Meskipun gaung Reformasi Birokrasi telah didengungkan selama lebih dari dua dekade, ada satu penyakit akut yang tampaknya memiliki daya tahan luar biasa di lingkungan pemerintah daerah. Penyakit tersebut bukan berupa kerusakan infrastruktur atau keterbatasan anggaran, melainkan sebuah patologi kultural yang dikenal luas dengan istilah mentalitas “Asal Bapak Senang” atau ABS. Di tengah tuntutan modernisasi administrasi negara yang mengedepankan profesionalisme, transparansi, dan akuntabilitas, praktik ABS justru tetap subur, merayap di lorong-lorong kantor dinas, dan menjadi strategi bertahan hidup yang paling efektif bagi sebagian Aparatur Sipil Negara (ASN).
Mentalitas ABS adalah sebuah manifestasi dari perilaku birokrasi di mana orientasi kerja bawahan tidak lagi diarahkan untuk memenuhi indikator kinerja utama atau kepuasan Pembaca, melainkan semata-mata demi menyenangkan hati sang atasan atau kepala daerah. Informasi yang disampaikan ke meja pimpinan selalu disaring, dipoles, dan dimanipulasi agar terlihat sempurna tanpa cacat. Akibatnya, kebijakan publik yang diambil sering kali berdiri di atas fondasi data halusinatif. Mengapa mentalitas feodal ini begitu sulit dikikis dari tubuh birokrasi pemda kita? Bagaimana struktur kekuasaan lokal ikut andil dalam melestarikan budaya yang merusak ini?
Mengapa Budaya ABS Tetap Lestari?
Membongkar kelestarian budaya ABS di kantor pemerintah daerah mengharuskan kita melihat jauh ke dalam sistem tata kelola internal dan psikologi organisasi yang telah mengakar selama bertahun-tahun.
1. Sistem Spoil System dalam Mutasi dan Promosi Jabatan
Akar tunggang dari suburnya mentalitas ABS adalah belum berjalannya sistem meritokrasi secara murni dalam manajemen kepegawaian di daerah. Undang-Undang ASN memang mengamanatkan pengisian jabatan berbasis kompetensi dan kualifikasi, namun dalam realitas politik lokal, kepala daerah selaku Pejabat Pembina Kepegawaian (PPK) memiliki kekuasaan subjektif yang sangat besar.
[Siklus Mutasi Berbasis Spoil System]
+--------------------------------------------------------+
| Kepala Daerah Memiliki Hak Prerogatif Mutasi Subjektif |
+--------------------------------------------------------+
|
v
+--------------------------------------------------------+
| ASN Berkompetensi tapi Kritis Tersingkir (Non-Job) |
+--------------------------------------------------------+
|
v
+--------------------------------------------------------+
| ASN Bermental ABS & Pembawa "Kabar Baik" Naik Jabatan |
+--------------------------------------------------------+
Ketika loyalitas personal dinilai jauh lebih tinggi daripada kapasitas profesional, maka lahirlah insting bertahan hidup di kalangan pejabat struktural. ASN yang kritis, jujur menampilkan kegagalan program di lapangan, atau berani berpendapat berbeda dengan atasan sering kali berakhir di bangku panjang (non-job) atau dimutasi ke wilayah terpencil. Sebaliknya, mereka yang rajin memuji, pandai menyembunyikan masalah, dan selalu membawa “kabar baik” ke ruang kerja atasan akan mendapatkan karpet merah kenaikan jabatan. Pilihan rasional birokrasi akhirnya bergeser: untuk apa lelah berinovasi jika kepatuhan buta jauh lebih menjamin masa depan karier?
2. Budaya Patrialistik dan Ketakutan terhadap Otoritas (Ewuh Pekewuh)
Secara sosiologis, birokrasi daerah di Indonesia dibentuk oleh sisa-sisa struktur budaya patrialistik tradisional. Atasan atau kepala dinas tidak hanya dipandang sebagai manajer operasional, melainkan sebagai sosok “bapak” atau patron yang memiliki otoritas mutlak atas bawahannya.
Kondisi ini diperparah oleh penerapan budaya ewuh pekewuh (sungkan dan ewuh)—sebuah nilai sosial yang menyalahartikan kesopanan sebagai keharusan untuk selalu menyetujui pendapat pimpinan. Menyampaikan kritik, membantah arahan yang keliru, atau menunjukkan bahwa sebuah target program tidak realistis dianggap sebagai tindakan pembangkangan, tidak sopan, dan merusak harmoni kerja. Hubungan profesionalitas kerja akhirnya terdistorsi menjadi hubungan personal yang emosional, di mana mengamankan perasaan atasan menjadi jauh lebih penting daripada mengamankan anggaran negara.
Manifestasi ABS dalam Operasional Harian Pemda
Praktik ABS tidak selalu muncul dalam bentuk pujian verbal yang vulgar, melainkan menyusup secara halus ke dalam dokumen perencanaan, pelaporan, hingga pelaksanaan proyek fisik:
1. Kosmetik Dokumen Akuntabilitas Kinerja (LAKIP/SAKIP)
Salah satu bentuk nyata manipulasi ABS adalah fenomena “kosmetik anggaran”. Ketika kementerian atau pimpinan daerah menuntut nilai akuntabilitas kinerja yang tinggi (misalnya predikat SAKIP A), jajaran OPD sering kali fokus merombak narasi di atas kertas ketimbang memperbaiki substansi hasil di lapangan.
Data capaian indikator makro dimanipulasi dengan pemilihan metodologi yang bias agar grafik kinerja selalu menunjukkan tren kenaikan. Masalah-masalah struktural seperti kemiskinan yang stagnan atau pengangguran yang meningkat disamarkan di balik tumpukan kalimat-kalimat normatif yang membingungkan. Pimpinan pun tersenyum puas melihat laporan yang tampak sempurna, tanpa menyadari bahwa kondisi riil masyarakat di luar jendela kantor mereka justru sebaliknya.
2. Seremonial Pembangunan Berorientasi Visual
Mentalitas ABS sangat menyukai hal-hal yang bersifat kosmetik, instan, dan mudah difoto untuk kebutuhan media sosial atau laporan ke pimpinan. Akibatnya, orientasi belanja daerah bergeser ke arah program-program seremonial atau pembangunan fisik yang tampak mencolok di pusat kota, seperti renovasi pagar kantor dinas, pembangunan taman, atau seremoni peluncuran aplikasi baru.
Sebaliknya, program-program substansial yang membutuhkan ketekunan jangka panjang dan minim sorotan kamera—seperti perbaikan sistem drainase bawah tanah untuk mencegah banjir jangka panjang, penguatan kapasitas guru di pedalaman, atau pembenahan manajemen arsip daerah—selalu kekurangan anggaran. Birokrasi bekerja berdasarkan prinsip: “Yang penting terlihat bekerja oleh Bapak, perkara fungsi nomor dua.”
Dampak Berantai Budaya ABS terhadap Daerah
Jika dibiarkan terus tumbuh tanpa ada tindakan pemotongan yang radikal, mentalitas ABS akan melahirkan dampak sistemis yang sangat merusak bagi tata pemerintahan:
- Pemimpin Mengalami Disorientasi Informasi: Kepala daerah atau kepala dinas akan hidup di dalam “menara gading” halusinasi karena selalu dikelilingi oleh para penjilat yang menutup rapat pintu informasi buruk. Akibatnya, keputusan kebijakan strategis yang diambil pimpinan sering kali tidak kontekstual, salah sasaran, dan gagal menyelesaikan akar masalah masyarakat.
- Matinya Inovasi dan Kreativitas Aparatur: Ketika iklim kerja menghargai kepatuhan buta daripada gagasan baru, ASN muda yang memiliki idealisme tinggi dan kemampuan digital mumpuni akan mengalami frustrasi massal. Mereka memilih bersikap pasif, apatis, dan mengikuti arus, yang pada akhirnya memicu kemandekan inovasi birokrasi secara keseluruhan.
- Kebocoran Anggaran dan Pemborosan Program: Proyek-proyek yang tidak efisien tetap dipaksakan berjalan hanya karena program tersebut merupakan keinginan pribadi pimpinan yang tidak berani dikoreksi oleh tim anggaran teknis. Anggaran rakyat habis terjebak dalam lingkaran program-program mubazir yang tidak memberikan nilai tambah bagi kesejahteraan publik.
Strategi Membongkar Sumbatan Mentalitas ABS
Membongkar mentalitas ABS yang sudah mengkristal membutuhkan intervensi sistemis yang mampu mengubah struktur insentif dan pola interaksi kekuasaan di internal pemerintah daerah:
1. Implementasi Sistem Merit Murni dengan Pelibatan Pihak Ketiga Independen
Pemerintah daerah harus dipaksa untuk menerapkan sistem manajemen karier berdasarkan kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara konsisten. Proses pengisian jabatan tinggi pratama (eselon II) dan administrator (eselon III) tidak boleh lagi didasarkan pada selera pribadi kepala daerah atau kedekatan tim sukses.
Proses seleksi (open bidding) wajib melibatkan panitia seleksi yang independen, akademisi, dan praktisi manajemen profesional dari luar birokrasi pemda. Rekam jejak keberanian berinovasi dan integritas harus dijadikan bobot penilaian utama, sehingga ASN menyadari bahwa jalan menuju puncak karier diraih melalui prestasi nyata, bukan melalui keahlian menjilat pimpinan.
2. Membuka Jalur Informasi Dua Arah Melalui Kanal Pengaduan Anonim (WBS)
Untuk menghancurkan monopoli informasi dari lingkaran dalam pimpinan yang bermental ABS, daerah harus mengaktifkan Whistleblowing System (WBS) internal yang benar-benar aman dan menjamin kerahasiaan identitas pelapor.
Kanal ini harus dikelola langsung di bawah pengawasan Inspektorat dan terkoneksi ke pusat data kepala daerah. Melalui sistem ini, ASN di tingkat staf dapat melaporkan penyelewengan, kegagalan proyek tersembunyi, atau instruksi atasan yang melanggar aturan secara langsung ke tingkat pengawas tertinggi tanpa takut akan ancaman mutasi atau sanksi karir dari kepala dinas mereka.
3. Evaluasi Kinerja Berbasis Input Publik (360-Degree Feedback)
Sistem penilaian kinerja ASN harus diubah dari pola top-down (hanya atasan yang menilai bawahan) menjadi sistem penilaian 360 derajat. Dalam model modern ini, kinerja seorang pejabat struktural tidak hanya dinilai oleh atasannya, melainkan juga dihitung berdasarkan penilaian dari rekan sejawat, masukan dari staf bawahannya secara anonim, serta yang terpenting: indeks kepuasan Pembaca terhadap layanan yang dipimpinnya. Jika seorang pejabat mendapatkan nilai buruk dari bawahannya dan publik, maka laporan kosmetik yang dia serahkan ke meja pimpinan tidak akan mampu menyelamatkan rapot kinerjanya.
Kesimpulan
Mentalitas “Asal Bapak Senang” (ABS) adalah benalu yang selama ini mengisap energi pembaruan di tubuh birokrasi pemerintah daerah. Ia mengubah aparatur negara yang seharusnya berfungsi sebagai pemikir dan pelayan publik menjadi sekadar sekumpulan pengikut yang pasif dan penakut. Selama budaya feodal ini masih dibiarkan subur di kantor pemda, maka segala bentuk digitalisasi aplikasi atau perubahan regulasi dari pusat hanya akan menjadi lapisan pemanis di atas sistem yang keropos.
Memotong urat nadi budaya ABS memerlukan komitmen keteladanan yang radikal dari level tertinggi kepemimpinan daerah. Kepala daerah dan kepala dinas harus memiliki kedewasaan berpikir untuk membuka diri terhadap kritik, membangun ekosistem kerja yang menghargai kebenaran data daripada keindahan laporan, serta berani menyingkirkan para penjilat dari lingkaran kekuasaan mereka. Hanya dengan menciptakan iklim kerja yang aman bagi kejujuran dan kompetensi inilah, birokrasi daerah dapat benar-benar merdeka dari belenggu feodalisme kuno, lalu melangkah tegak menjadi pelayan Pembaca yang profesional, berintegritas, dan akuntabel.
